大器网络科技

●在移动互联网时代，传统产业企业的生存变成取决于用户手尖的移动：他手尖移动到你，你就可能胜；不移动到你，你不可能胜

●很多企业说“要改变”，但“隔热墙”你能不能动？原来企业中层管理体系那么庞大的班子，你能不能去掉？如果做不到这点，其他的免谈

●传统经济时代也有变化，但互联网变得更快，再大的企业，不跟上时代，一夜之间轰然倒塌也是可能的

互联网思维和传统思维最大的不同，一是零距离，二是网络化

记者：您是改革开放后第一代企业家中最“长寿”的，而且也亲手缔造了一个中国的世界品牌，按照一般人的观点，像您这个年龄和成就，应该功成名就坐享其成了，为什么您这几年在海尔掀起了一场互联网革命？您是怎样感受到互联网冲击的？

张瑞敏：其实一开始也不知道互联网到底是怎么回事儿，但感觉肯定会有很大的冲击！

2000年我参加达沃斯年会，那年大会的主题是“让我们战胜满足感”，意思就是传统时代我们所取得的那些成就，可能在互联网时代都会化为乌有。整个会议期间，我逐渐感觉到这可能是一个时代的变化，但到底怎么化为乌有、互联网会带来多大颠覆等等，想得不是很清楚。当时，我写了一篇“我看新经济”的小文章，提出不触网就死亡。但到底怎么触网、这个网是什么，也没有一个很清晰的概念，怎么做也没有多少想法。

记者：从那时到现在，您对互联网的思考有什么答案？

张瑞敏：后来我逐渐感觉到，互联网的影响确实是非常非常大！现在大家都在说互联网思维、互联网基因，到底怎么认识？我感觉，互联网思维和传统思维最大的不同主要有两点：一是零距离，二是网络化。

其实，这里的关键词是“零距离”，这是互联网带给我们最大的冲击。在没有互联网之前，企业和用户之间是有距离的，信息是不对称的，企业是中心，企业营销就是对用户发布我的信息，而广告成了一个最主要的渠道。至于用户，是被动接受企业发布的信息。但互联网时代不一样了，现在用户成了主动的，不管你企业有多少信息，我到网上一看都有了。互联网时代“我”是主动的，你们都摆在那儿由“我”来挑选。

零距离给企业带来了什么？其实就是网络化，网络化说到底就是没有边界了，原来的企业是有边界的，现在则是无边界。所以说，在移动互联网时代我们的生存变成取决于用户手尖的移动：他手尖移动到你，你就可能胜；不移动到你，你不可能胜。在某种意义上，市场竞争在线下的时代取决于地段，谁在一个好的地段这个产品可能就卖出去了；到了互联网时代就是流量，谁的流量大谁就有可能占先机。

零距离、网络化对海尔来讲，是非常大的颠覆。在线下时，我们曾经算是做得比较好的，在很多地段都有优势，像毛细血管一样，渗透到镇里头甚至村里面。但是在线上，在移动互联网时代，我能不能真正地争取到用户的时间呢？过去靠发布争取用户，谁的声音大，谁能够占一点便宜。但现在，在设计阶段可能用户就参与进来了，像小米手机，它没有设计，而是用户参与进来后，带来了很多设计资源。这对于我们来讲可能就是一种颠覆，某种意义上说，企业过去的一些资产，现在很有可能变成包袱或者负债。

互联网思维使企业无边界，管理无领导，供应链无尺度

记者：现在很多传统制造业所谈论的互联网思维，好像理解得有点单一，更多的还局限在怎样在线上卖企业线下的东西，您认为互联网思维究竟颠覆了传统制造业企业的什么？

张瑞敏：我们自己就是传统企业，我觉得互联网思维对传统制造业企业可能就是意味着一种颠覆。我理解这种颠覆是“三无”：企业无边界、管理无领导、供应链无尺度。

首先是企业无边界。原来企业是有边界的，但是为什么有的事儿你可以干得好，有的事儿你干不过别人呢？因为企业里头人员不行。所以说，企业的边界大小取决于企业人力资源能力的高低。在互联网时代，网络打开了一扇门，可以使得企业无边界，人力资源不再局限于企业内部，你可以网上整合你想要的人。所以企业无边界是从靠企业自身资源求发展，颠覆为并联平台的生态圈。

第二个就是管理无领导，管理无领导要颠覆的是从原来的员工只是一个执行者，变为现在员工成为一个创业者。无领导你听谁的呢？其实就是从原来听你上级的指令改成听用户的。过去管财务的做好账就行，用户是谁我不知道；生产线的工人能超额做出产品就很好，用户是谁我不知道。现在不行，现在每一个团队都应该是直接面对市场的，把它一下子变成很多小的经营体，我们内部就叫员工的“创客”化。企业过去是管控体系，管理和控制，今后我们希望企业变成不是管控组织而是创业平台。管控组织给员工提供工作岗位，我们给员工提供的是创业机会。

第三个是供应链无尺度，用户从被动的购买者变为主动的参与体验者。供应链原来是有尺度的，因为你不是供应给用户，是供应给经销商的。传统的企业销售往往是分给省级代理，省级代理再批给市级代理，是一层层批发零售的形式。现在供应链无尺度谁都可以要，你都应该满足他，网上如果一个用户要一个产品你也应该满足他。供应链无尺度倒逼企业全流程都要无尺度，从研发到制造全流程都要有改变。

传统企业要善于“外去中间商、内去隔热墙”

记者：您对海尔在互联网时代的命运担心吗？这个时代我们需要什么样的企业家？

张瑞敏：我们的目标是希望能够跟上这个时代的发展。现在这个时代，中国制造业再走原来的那种发展路径不行了。这个时代发展很快，你随便哪一次稍微没有跟上，瞬间就没了。所以我们大厅里放的那个雕塑就是提醒自己：人不能两次踏入同一条河流。时代就是一条河流，当你抬起脚再一次踏进去时，已经不是原来那条河了。传统经济时代，虽然也有变化，但互联网变得更快，再大的企业，一夜之间轰然倒塌也是可能的。

一个企业如果仅仅依托企业家一个人，也是蛮危险的。就像《基业长青》里面说的，一个基业长青的企业很重要一点就是，企业领导人应该是“造钟师”而不是“报时人”。做报时人就等于说所有人都要听这个人的，但是企业家要造和时代同步走的钟，这样你这个企业可能就会延续得比较长。我就希望在海尔造成一种大家都能挑战自我的机制。